向Zara学习
上任后的第三个星期，罗伯特就收拾好包裹，辞别家人，登上飞机。他开始去Gucci集团遍布全球的168家分店实地调研，并与Gucci集团11000名员工中的2500人交谈过。“他善于倾听，似乎愿意和现有的Gucci员工共事，而不是从联合利华带一批管理者过来。他说的话都有理有据，也不张狂，不像那些法国人。”一位和罗伯特交谈过的Gucci员工表示。
很快，罗伯特就对Gucci这个庞大的奢侈品王国的情况有了了解。回到总部，为团结人心、鼓舞斗志，罗伯特下了军令状，要在2010年前完成Gucci收入翻番的目标，这也就意味着Gucci将成为在6年内把业务发展至全球奢侈品行业的领军人物。
罗伯特还构思出了公司未来发展的前景与改革纲领。他表示，将给Gucci旗下的小品牌如Alexander McQueen、 Balenciaga 及Stella McCartney等三年观察期，到时如果这些品牌还不能赢利，Gucci集团将会考虑将这些品牌出售。据Gucci集团2003年年报显示：Gucci旗下小品牌加上制造部门，一共亏损1.1亿欧元，这严重影响了集团的赢利。
之后，罗伯特开始建立他的管理团队。他邀请弗里达·贾尼尼(FridaGiannini)担任女装设计总监，这位新人给公司带来了新鲜血液。如仅仅花10周用来构思和制作的弗里达处女秀上，斑马纹的夹克、超短热裤以及古董印花的缠绕式长裙等设计元素远离了Gucci之前“性感”的标志性设计。“我想要保持‘性感’的特点，但不会以那么夸张的方式。我会将‘夸张’二字从Gucci的词汇表上一笔勾销。那种更自信、充满乐趣与好奇心的女人更容易把我打动。”果真，弗里达的理念很符合市场的需求，在她到来后的一季中，皮具的销售激增了31.6%，鞋的销售增长了26.5%。
向Zara学习是罗伯特的新招。他要求Gucci的员工“必须密切观察并且学习Zara，因为消费者正深深地受到Zara教育”。为此，罗伯特简化了企业的中间程序，去除一些不必要的官僚机构；要求Gucci下的各品牌加快推出新品的步伐，努力增加店内商品的品种和更换频率，以提高顾客的回头率。
罗伯特还改变Gucci集团大权独揽的旧体制，增加其他高管，扩大各个下属品牌经理们的权力。他把集团从以前的单一品牌、本土化运作转为真正的多品牌、全球化运作。“罗伯特的角色并不是管理Gucci的品牌，而是将各个公司整合起来，形成一个紧密的工业集团，并与各品牌经理一起制定战略。”英国《金融时报》曾如此评论道。
