设计难以让摩托罗拉“再生”
这是2005年7月一个闷热的周五，一群摩托罗拉的设计师们正集中在芝加哥设计中心的26层，他们正在讨论几款新手机的原型。此时，一身休闲打扮的首席执行官詹德从门口探进头来：“我可以进来吗·”很快，詹德直奔主题，任何一个细节都逃不过他的火眼金睛。他和设计师把摩托罗拉的一个原型机和竞争对手的产品放在一块。“我们的有点长。”詹德大声地表示担忧。“是，不过它只有别人的一半厚。”设计师多尔(SeanDaw)的反驳很迅速。詹德拿起另外一个型号，并开始按键。最后，詹德终于找到了一个感觉不错的原型，“现在这一款看上去不错。”
詹德赋予了摩托罗拉新的梦想核心—一个经过大修的新产品战略：设计领先，技术跟进。他不断鼓励那些设计师“孵出”最酷的创意，并请来耐克公司的前任执行官Geoffrey Frost出任营销总监一职。正如设计师多尔所言：“过去，一直都是工程师扔给我们一个电路板，然后发号施令说，给它加一个塑料外壳!现在，我们做任何事情都根据预先制定的目标，工程师反过来向我们提供帮助。”
詹德想做的是开发一种不断创新的“工艺”，以便研发出一个接一个的成功新品。此前推出的超薄手机Razr已经证明是一个大赢家，詹德还期望“在全球卖出5亿台V3手机”。
但事实是，自1928年以加尔文制造公司的身份诞生以来，摩托罗拉公司到处都是工程师，而指挥这家技术主导型公司向“设计”转型的工程师詹德，也不是史蒂夫·乔布斯一样的商业艺术家，况且，对于一家年收入达到353亿美元(这相当于苹果年收入的2.6倍或Google的6倍)的公司而言，强调“设计”和“酷”，似乎并不足以支撑其利润腾飞。数字也无力支持其选择：即使Razr的大热让摩托罗拉利润倍增，公司利润率仍然只有11.2%。与之相反，缺乏单一明星产品的诺基亚，则有着16%的运营利润率以及33%的市场占有率。显然，詹德主张的“设计领先”难以让摩托罗拉重生。
运气不佳的詹德
作为硅谷的老将，詹德的CEO之路可谓一波三折。
虽然是与苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯同时代的IT精英，在硅谷IT界，他的资历之老，罕有人能出其右，但他的运气显然没有乔布斯那么好。
詹德的职业起步源于美国阿波罗计算数据实验中心，他从工程师一直做到了高级管理层。1987年，应太阳微系统公司(Sun)创始人麦克尼利邀请，詹德来到Sun。一开始是担任Sun软件研发部门的总裁，后来詹德的职权逐步扩大，网络管理、PC集成、软件产品套装都归他管。在詹德的领导下，Sun的年收入曾经破纪录地达到过180亿美元，公司也因此坐上了服务器销售冠军的宝座，同时成为领导型的网络架构供应商。2000年，詹德坐上Sun公司的第二把交椅，身兼总裁和COO，职权范围扩大到全公司的产品架构、研发、管理、销售。他的目标很明确，就是把Sun推上系统集成和网络软件开发的第一名。
作为一名技术型管理人才，詹德在商业领域拥有相当不错的人脉关系。他本人与英特尔、苹果公司的高层比较熟稔，还是硬件制造商Seagate董事会成员，另外还在几个技术行会中拥有席位。但他的运气始终差一点点。2002年5月，因与公司创始人兼CEO麦克尼利意见相左，詹德选择了提前退休。这被华尔街的媒体视为“负气退休”。
此后，詹德曾被列为惠普CEO的候选人，但最终落选。2003年9月，迫于业绩增长的颓势和竞争对手诺基亚与三星的压力，摩托罗拉第三代家族领导人、前任CEO高尔文宣布辞职，正式结束了这家移动电子业巨擘长达75年的家族统治。詹德终于赢得了摩托罗拉董事会的信任，从众多竞争者中脱颖而出，登上了他的职业生涯的巅峰。
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