在保乐力加赶超的同时，帝阿吉欧也不会无所事事。虽然两家公司之间的差距因保乐力加收购而缩小，但仍然很大。去年，帝阿吉欧在全球销售了9,100万箱酒品，而保乐力加仅销售乐7,700万箱（包括其从联合道麦克收购的品牌）。
更重要的是，帝阿吉欧在全球最大且最盈利的美国酒品市场仍处于明显的领先地位，特别是利润率较高的高档酒品市场。伦敦券商Charles Stanley & Co.的分析师詹姆斯?森（James Dawson）说，"不应低估帝阿吉欧。该公司非常善于管理自身的品牌，在保乐力加调整产品种类之时，帝阿吉欧有可能扩大两公司在北美的差距。"帝阿吉欧已经在准备迎接来自法国的挑战。该公司首席执行管保罗沃尔什（Paul Walsh）说，"有一个明确的敌人是件好事。"今后的冲突最有可能是一场消耗战，而非正面进攻。保乐力加期望通过规模经济来提高有机增长速度，从自己的竞争对手那里获取市场份额。收购之后，公司的酒品种类增多，这也将有助于其更好地适应不同市场的情况。最近刚刚退休的保乐力加联席执行总经理理查德巴罗斯（Richard Burrows）说，"我们需要人们想喝的酒，而不是我们希望人们想买的酒。"在目前鸡尾酒热潮再度涌现之时，他对保乐力加的Kahl 、Malibu和Tia Maria等品牌的谐≌加新蚀锏皆?0%感到高兴。该公司还斥资12.2亿美元，购买了名牌伏特加Stolichnaya的全球分销权。
然而，熟悉保乐力加成功故事的人不会认为这家公司或其董事长会输。这位董事长有着战じ髦掷难的能力。早在父亲经营家族茴香酒企业时，帕特里克就生活在脾气更暴躁的兄长贝尔纳的阴影之下。贝尔纳是父亲显然的接班人。在这种情况下，较年轻的儿子通常都是去别处寻求发展。但性情安静、谦和的帕特里克却留在父亲身边，从头开始学做生意，同时也学会了在保罗和贝尔纳因公司发展方向问题结怨时保持低调。因此，当保罗和贝尔纳在最后一次争吵后分家之时，对企业情况已了如指掌的帕特里克成了接班人。保罗?968年退休，在与保乐合并后，保乐家族执掌大权（保罗在一旁给予指点）。但在1978年，帕特里克家族终于成为董事长，从而恢复了公司对于葡萄酒等酒品的重视（保乐力加曾收购Orangina等几家水果和软饮料公司以及一家杂品分销企业），并采取了令其成为今日全球酒业巨头的增长战略。在此期间，该公司股价稳步攀升，于1月初达到152.20欧元的历史高点。行业观察人士对其增长前景持乐观看法。酒品市场研究公司的克里斯?布鲁克-卡特说，"保乐力加一贯表现很好，其股价的上扬要比帝阿吉欧更能鼓舞人心。"雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）的分析师伊恩沙克尔顿也认为，"投资者感觉，帝阿吉欧在把握新兴市场机遇方面落后于保乐力加。"收购联合道麦克给人所造成的前进感，也是保乐力加的又一项优势，而市场对于Smirnoff Ice等即饮产品的需求下降，则使帝阿吉欧的利润增长势头减弱。
不过，尽管保乐力加前景看好，但一层阴影正在隐现，而这层阴影正是老板自己制造的。帕特里克妨加已表省 他计划?008年退休，以便有更多时间打猎，而不是收购企业。就像加了水的一杯茴香酒那样，公司前景也因巴罗斯的退休而蒙上一层阴影。巴罗斯原先是一名橄榄球运动员，曾担任Irish Distillers公司首席执行官，直至该公司1988年被保乐力加收购。他负责保乐力加在英语国家的业务，并在收购联合道麦克过程中发挥了关键作用。虽然他仍将留任公司董事，但雷曼兄弟公司的沙克尔顿认为，“成功企业的关键人物离职时，人们总会感到有些紧张不安。”
然而，帕特里?克力加在没有明显的家族继承人的情况下离职（他第二次婚姻所生的子女都还太小），是最有可能使公司发展速度放缓的，而此时公司的规模和多样性将导致其面临认同危机。法国员工目前仅占保乐力加员工队伍的12%，公司资产主要是非法国资产，特别是占到资产数量近乎一半的苏格兰威士忌业务。近期，国内市场将仅占其销售额的10%，这种情况与力加1978年接管公司时的情形完全相反，当时，保乐力加还是一家面向国内消费者的茴香酒生产企业。
至少在账面上，家族因素不应该是重要的问题。如今，保乐力加是一家在巴黎证交所上市的公司，力加家族12%的股权大大低于控股多数，尽管每股家族股都有双倍投票权。但是，家族股权加上力加执掌大权，确保了法国人所说的“noyau dur”（即硬核），以及巴罗斯所称的“一位大型、坚定的长期股东所提供的稳定性”。他说，这使得保乐力加制定了可信的长期战略。同样重要的还有下放权力的传统——这种传统始于保罗，在帕特里克那里得到发展，上个月又得到了加强。力加上月重组了公司，创建了四个地区业务部，为的是更好地管理其庞大的帝国。他解释说，“我父亲认为，为了向顾客提供最佳服务，你必须靠近他们。这意味着下放权力。这样，我们才能够更好地了解顾客，作出更快的反应。”虽然在收购之后，保乐力加将拥有1.8万多名员工，但其巴黎总部的员工人数将只增加50人左右，达到约200人。其余人员将在总部以外负责公司的各个品牌和企业。力加说，“我们的总部可能在法国，但在巴西，我们就是巴西公司；在阿根廷，我们就是阿根廷公司。重要的是人们对于我们产品的看法——我们的苏格兰威士忌来自苏格兰，干邑来自法国。更重要的是，在当地我们拥有当地的团队。这是我们的强项。我们在全球开展业务，但很少人知道我们品牌的背后还有一家大牌法国公司。”
正是这种思考方式将决定保乐力加是否能够赶上帝阿吉欧。帝阿吉欧在全球业务方面采取了更为集权的做法。Euromonitor International的奇塔克塞姆说，“保乐力加的业务结构使其比帝阿吉欧更有优势，帝阿吉欧的集权做法使其与当地的决策产生距离，并导致在新机会的反应方面行动更迟缓。”
力加坐在他的办公室里讨论未来时承认，整合同样采取集权做法的联合道麦克，将是企业文化方面的一个挑战。他说，“我们将看看谁的模式获胜——是我们的还是他们的。”鉴于他是老板，结果似乎没有疑问。他为保乐力加力争第一的决心也不容置疑。他说，“我们将会获胜的原因是，我们会对业务所在的各国和各大洲的消费者
